Zarządzanie przez wartości: Jak podejście Wojciech Szymański wpływa na polskie firmy

Tylko 29,5% polskich firm ma formalnie zdefiniowane wartości organizacyjne, czyli ponad dwukrotnie mniej niż przeciętnie na świecie. Polska literatura porządkuje ten obszar przez definicje Mroziewskiego, Świątek-Barylskiej i Stachowicz-Stanusch oraz praktyczny model 4W, a badania Gallupa i McKinseya łączą kulturę wartości z wyższą rentownością i produktywnością zespołów. Tekst pokazuje, jakie wartości deklarują polskie spółki, gdzie leżą bariery wdrożenia i dlaczego firmom skalującym modele biznesowe spójny system wartości daje realną przewagę konkurencyjną.

Definicje zarządzania przez wartości w polskiej literaturze

Polskie prace z zakresu zarządzania opisują zarządzanie przez wartości (Management by Values, MBV) jako uporządkowany, systematyczny proces identyfikacji, wdrażania i utrwalania wartości w organizacji, który wspiera trwały rozwój i przewagę konkurencyjną (Mroziewski, 2015). To ciąg powiązanych decyzji dotykających strategii, struktury i codziennych zachowań pracowników, a nie jednorazowa akcja komunikacyjna.

Poszczególni autorzy kładą nacisk na różne aspekty tego procesu. Poniższa tabela porządkuje główne akcenty ich definicji.

Wspólnym mianownikiem tych podejść jest przekonanie, że wartości muszą być żywe, czyli regularnie sprawdzane i dopasowywane do zmieniającej się rzeczywistości firmy, a nie zapisane raz na zawsze w dokumencie strategicznym.

Model 4W jako praktyczna mapa wdrożenia

Polska literatura opisuje model 4W, który porządkuje kolejne etapy budowy systemu zarządzania opartego na wartościach (Politechnika Rzeszowska, 2014). Model obejmuje cztery kroki:

1. wiara zarządu w sens oparcia zarządzania na wartościach, bez której cały proces traci wsparcie decyzyjne na najwyższym poziomie,
2. włączenie wszystkich istotnych interesariuszy, w tym pracowników, klientów i partnerów, w proces wyłaniania wartości firmy,
3. wybór kluczowych wartości, które mają realnie stanowić podstawę działania organizacji,
4. wdrożenie pracowników do kierowania się wspólnymi wartościami w codziennej pracy, czyli przełożenie deklaracji na konkretne zachowania.

Bez zaangażowania zarządu i realnego uczestnictwa pracowników wypracowane wartości zostają jedynie zapisem w dokumentach firmowych.

Protip pivotbridge.pl: przy pracach nad wartościami stosuj zasadę „maksymalnie 5”. Wybierz od 3 do 5 wartości kluczowych i precyzyjnie opisz, jakie zachowania z nimi się wiążą. Zespoły, które definiują kilkanaście wartości naraz, mają trudność z ich zapamiętaniem i stosowaniem w codziennych decyzjach.

Wojciech Szymański i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

W dostępnej literaturze naukowej nie znajdujemy jednoznacznego potwierdzenia istnienia autorskiej, nazwanej koncepcji zarządzania przez wartości przypisywanej Wojciechowi Szymańskiemu. Odnajdujemy jednak jego prace dotyczące zarządzania wartością przedsiębiorstwa oraz majątkiem obrotowym, w których wartość firmy stanowi nadrzędny cel i filozofię myślenia łączącą wszystkie funkcje i procesy organizacji (Zarządzanie majątkiem obrotowym w procesie kreowania wartości przedsiębiorstwa, 2008).

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w tym ujęciu jest systemem obejmującym narzędzia i procedury podejmowania decyzji strategicznych oraz operacyjnych, ukierunkowanych na wzrost wartości firmy dla jej właścicieli (Szymański, 2008). Połączenie tego podejścia z szerszą koncepcją zarządzania przez wartości można interpretować jako skierowanie organizacji na wartości ekonomiczne, przy jednoczesnym uznaniu roli innych interesariuszy, takich jak pracownicy czy klienci.

Te dwa poziomy różnią się zakresem. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa koncentruje się na wartości finansowej firmy, a zarządzanie przez wartości w rozumieniu Mroziewskiego czy Świątek-Barylskiej dotyczy wartości kulturowych i etycznych, które kształtują zachowania ludzi w organizacji. Oba nurty spotykają się w momencie, gdy firma uznaje, że długoterminowa wartość rynkowa jest wynikiem spójnej kultury, a nie jedynie krótkoterminowych wskaźników finansowych.

Jakie wartości deklarują duże polskie spółki

Analiza wartości organizacyjnych w wybranych dużych polskich firmach, głównie z sektora energetycznego i finansowego, pokazuje powtarzające się zestawy deklaracji (UMK, 2016).

Zestawienie to pokazuje silne akcentowanie odpowiedzialności, bezpieczeństwa, współpracy i otwartości, często łączonych z narracją o społecznej odpowiedzialności biznesu i zrównoważonym rozwoju (UMK, 2016).

Protip pivotbridge.pl: zanim skopiujesz wartości dużej spółki z branży do własnej firmy, sprawdź, czy odpowiadają realnym decyzjom podejmowanym u ciebie na co dzień. Wartość „innowacyjność” zapisana w dokumencie nic nie znaczy, jeśli budżet na testowanie nowych rozwiązań wynosi zero.

Dlaczego tak mało polskich firm ma zdefiniowane wartości

Dane cytowane przez Ilonę Świątek-Barylską wskazują, że w Polsce wartości formalnie zdefiniowało tylko 29,5% firm, czyli ponad dwukrotnie mniej niż przeciętnie na świecie (Świątek-Barylska, 2010).

Oznacza to, że większość przedsiębiorstw funkcjonuje bez jasno sformułowanego systemu wartości, choć w praktyce kieruje się mniej lub bardziej uświadomionymi przekonaniami zarządu i właścicieli. Bez formalnego systemu wartości trudniej wdrożyć nowych pracowników w kulturę firmy, a samo skalowanie się komplikuje, zwłaszcza przy szybkim wzroście zatrudnienia i ekspansji na nowe rynki. W miarę jak kultura organizacyjna zaczyna się różnicować między działami, koszt wypracowania jednego, spójnego zestawu wartości znacząco rośnie.

Wartości a wyniki finansowe: co mówią badania

Międzynarodowe badania wskazują na powiązania między kulturą opartą na wartościach, zaangażowaniem pracowników i wynikami finansowymi. Gallup w metaanalizie zespołów z wielu krajów wykazał, że zespoły o najwyższym zaangażowaniu osiągają około 23% wyższą rentowność oraz 18% wyższą produktywność niż zespoły o najniższym zaangażowaniu (Gallup, 2013). McKinsey & Company wskazał, że firmy w górnym kwartylu tzw. zdrowia organizacyjnego ponad dwukrotnie częściej notują marże powyżej średniej branżowej niż firmy z dolnego kwartyla (McKinsey & Company, 2007). Badanie opublikowane w European Management Journal wykazało, że nawet 46% zmienności EBIT w analizowanej firmie można wyjaśnić siłą kultury korporacyjnej i stopniem akceptacji wartości przez pracowników (European Management Journal, 2001).

Obraz nie jest jednak jednoznaczny. Badanie na małych, prywatnych uczelniach w stanie Georgia nie potwierdziło istotnego związku między typem kultury organizacyjnej a rentownością (Walden University, 2019). Przegląd badań w International Journal of Economics, Commerce and Management wskazuje wprost, że relacja między kulturą a wynikami finansowymi pozostaje niejednoznaczna (International Journal of Economics, Commerce and Management, 2015). Analiza japońskich firm z lat 1987 do 2000 pokazała z kolei, że firmy o silnej kulturze osiągały o 0,836 punktu procentowego wyższy ROA niż firmy o słabej kulturze, choć wynik ten dotyczy kontekstu japońskiego (RIETI, 2007).

Protip pivotbridge.pl: przy komunikowaniu projektu zarządzania przez wartości właścicielom lub radzie nadzorczej zaznacz od razu, że to inicjatywa strategiczna i długoterminowa. Skuteczniej działa powiązanie wskaźników kultury z pośrednimi miarami, takimi jak rotacja, absencja czy wyniki badań zaangażowania, a dopiero w drugim kroku z wynikami finansowymi.

Największe wyzwania przy wdrażaniu w polskich firmach

Polskie opracowania wskazują kilka powtarzających się barier:

• niski odsetek firm z formalnie zdefiniowanymi wartościami oznacza brak tradycji i doświadczenia w pracy z tym narzędziem (Świątek-Barylska, 2010),
• ryzyko formalizmu, gdy wartości funkcjonują jedynie jako hasła w dokumentach i materiałach marketingowych, bez powiązania z decyzjami kadrowymi (Mroziewski, 2015),
• niewystarczająca rola menedżerów liniowych, którzy są najbliżej codziennej pracy zespołów, a rzadko traktowani są jako inicjatorzy wartości (Świątek-Barylska, 2015),
• napięcia między krótkoterminową presją na wynik a realizacją wartości takich jak bezpieczeństwo pracy czy uczciwość wobec dostawców.

Świątek-Barylska podkreśla, że to menedżerowie średniego szczebla decydują, czy wartości będą realnie obecne w pracy zespołu, bo interpretują decyzje zarządu i przekładają je na konkretne działania wobec ludzi (Świątek-Barylska, 2015).

Co to oznacza dla firm skalujących modele biznesowe

Dla firm projektujących i skalujących nowe modele biznesowe zarządzanie przez wartości ma kilka praktycznych konsekwencji. Wartości organizacyjne mogą działać jak system operacyjny firmy, utrzymujący spójność decyzji przy szybkim wzroście i wejściu na nowe rynki. Kultura oparta na wartościach zwiększa szansę na utrzymanie zaangażowania kluczowych pracowników w okresach intensywnych zmian, co ma znaczenie dla innowacji i jakości obsługi klienta (Gallup, 2013). Inwestorzy coraz częściej patrzą na elementy ESG i ryzyka kulturowe, więc spójny system wartości może wspierać pozyskiwanie finansowania.

Tylko 29,5% polskich firm ma formalnie zdefiniowane wartości (Świątek-Barylska, 2010). Przedsiębiorstwo, które świadomie pracuje nad tym obszarem, zyskuje więc przewagę konkurencyjną w jakości zarządzania i wiarygodności wobec interesariuszy.

Protip pivotbridge.pl: jeśli planujesz rundę inwestycyjną lub wejście na nowy rynek, zacznij prace nad wartościami zanim zespół przekroczy kilkadziesiąt osób. Wtedy koszt wypracowania wspólnego języka jest wielokrotnie niższy niż przy porządkowaniu już rozdrobnionej kultury organizacyjnej.

Redakcja pivotbridge.pl

W pivotbridge.pl projektujemy i testujemy nowe modele biznesowe. Zamieniamy innowacyjne pomysły w rentowne, powtarzalne źródła przychodów.